Remote work ist nur möglich, wenn es eine schnelle Internetverbindung gibt. Bild © Andreas Henkel

DESIGN DISKURS

In einem Selbstversuch steche ich mit einem Segelboot in die Ostsee, um von dort aus zu arbeiten. Auch meine Kolleg*innen lassen sich nur noch selten in der Agentur in Berlin-Kreuzberg blicken. Doch wie wird sich die neue remote work-Arbeitsweise auf unsere Bürokultur auswirken?

Anfang Juli habe ich einen Selbstversuch gestartet: Wenn alle im Home-Office arbeiten, weshalb kann ich dann nicht für 14 Tage Boat-Office machen? Gedacht, getan: Ich setze auf einem Segelboot, Baujahr 1968, aus Holz, 9,7 Meter lang und nur 2,3 Meter breit, von Ueckermünde aus aufs Meer. Ich versuche die Strecken während der freien Zeit zurückzulegen und zum Arbeiten in einem Hafen einzukehren, denn ohne den Strom vom Land und WLAN steigt der Stress und so brauche ich mich nicht um leere Akkus oder ein aufgebrauchtes Datenvolumen zu kümmern.

Die Sache ist doch komplizierter

An meinem vierten Tag ziehe ich erste Zwischenbilanz. Ich bin nicht sonderlich weit gekommen: Nach drei Tagen im Stadthafen in Ueckermünde (gutes WLAN, Strom, Duschen und Einkaufsmöglichkeiten) bin ich nun im Naturhafen Krummin auf Usedom, obwohl ich gerne schon längst in Stralsund sein wollte, doch es gab zu viel Wind. Jetzt sitze ich in Krummin fest – und das ohne WLAN. „Die Telekom verspricht uns seit über zwei Jahren ein bessere Leitung...“, sagt der Hafenmeister. Und ohne LTE!? In Ueckermünde mit WLAN konnte ich auf dem Boot super arbeiten. Ich saß am Tisch im Salon, habe genau das getan, was ich im Büro, im Home-Office oder selbst bei Oma gemacht hätte: Mails gecheckt, Google- oder Slack-Telefonate geführt. Im Naturhafen Krummin auf Usedom ist die Sache aber komplizierter.

Blick in die Kajüte beziehungsweise das neue Boat-Office. Bild © Andreas Henkel

Was mich an der Situation dennoch begeistert, ist, dass sie irre Möglichkeiten eröffnet. Ich genieße es, frei zu bestimmen, wo ich arbeiten will. Ich frage mich aktuell, was da noch gehen könnte? Arbeiten in einer Hütte in den Bergen? In einem Haus auf Lanzarote? In einer Siedlung von Tiny Houses im Oderbruch? Im Prinzip macht nur die Verfügbarkeit von schnellem Internet einem den Strich durch die Rechnung. Und die CO2-Bilanz für die Anreise. Doch dann stellt sich auch die Frage: Wenn dieser „Reichtum“ an Arbeitsplatzoptionen nicht nur mir, sondern allen Kolleg*innen zur Verfügung stünde, was würde das mit unserem Büro und den Mitarbeiter*innen machen?

Das Büro ist viel zu leer

Unser Büro in Berlin-Kreuzberg ist ein schöner Ort, hat eine gute Atmosphäre. Besucher*innen kommen zu uns und fühlen sich sofort wohl. Das Büro verteilt sich auf drei unterschiedliche Etagen: Eine mit einer klassischen Bürokonfiguration, dann ein großer Raum für Workshops und Treffen aller Mitarbeiter*innen, der in einer ehemaligen Schmiede angesiedelt ist, sowie eine ganz neu angemietete Remise mit einer großen Küche. Als ich im Juni im Büro war, stellte ich fest, dass nur fünf von 30 Mitarbeiter*innen anwesend waren, obwohl offiziell seit Anfang Juni die Räume genutzt werden dürfen. Fünf Menschen auf insgesamt 610 Quadratmeter verteilt – was für ein Unsinn! Die restlichen 25 Kolleg*innen zieht es scheinbar nicht unbedingt an diesen Ort.

Nach der anfänglichen Aufregung und Freude sind nun über 100 Tage in neuer Arbeitsweise vergangen, die Abwechslung hat sich in Routine umgewandelt. Wir arbeiten daheim, bei den Eltern, im Ferienhaus. Kurzum: Wir arbeiten über ganz Deutschland verteilt. Ein Grund ins Büro zu fahren, wäre, dort die anderen Kolleg*innen zu treffen. Ist keiner da, gibt es keinen Grund. Denn die Projekte laufen super von zuhause, alle sparen sich gerne den Weg und erledigen mal nebenbei noch die Wäsche. Es funktioniert bisher gut.

 

Ergebnisse der Büroumfrage: Die Prozentsäule links im Bild gibt die Arbeitszeit an. So entsprechen 100 Prozent fünf Arbeitstagen, 80 Prozent vier und so weiter. Grafik © HENKELHIEDL.

Und mir selbst geht es nicht anders. Eine Umfrage unter unseren Kolleg*innen hat ergeben, dass eigentlich nur noch einer 100 Prozent im Büro anwesend sein will. Ausgerechnet der Kollege, der meistens erst um 11 Uhr eintrifft und dann eine Nachtschicht einlegt. Die Mehrheit möchte zwischen zwei und drei Tagen die Woche ins Büro kommen. Vier Leute spielen mit dem Gedanken, aufs Land zu ziehen und dort sogar zu 100 Prozent zu arbeiten.

Bei aller Euphorie suchen wir fieberhaft nach Möglichkeiten, die Kultur unserer Unternehmen in der neuen remote work-Arbeitsweise zu erhalten. Darüber sprachen wir auch beim letzten „Küchenkabinett“ des DDC. Es scheint für einige Agenturen schwer zu sein, dass die Kolleg*innen über die Entfernung miteinander Kontakt halten. Sogar diejenigen, die sich seit vielen Jahren kennen und bisher täglich im Büro nebeneinandergesessen haben, brauchen deutlich mehr Energie, um die kleinen, aber so wichtigen Zwischenmenschlichkeiten am Laufen zu halten. Es schleicht sich ein, dass Leute in den großen Video-Calls abwesend sind oder einfach die Kamera auslassen. Interne Jour fixe aller Gewerke werden (fast) immer verschoben oder abgesagt. Vom „lernenden Büro“ kann man bei uns zumindest kaum noch sprechen, maximal noch von „lernenden Projektteams“.

Neues Narrativ für Bürokultur gesucht

Es braucht neue Leitmotive für die gemeinsame Arbeit an den Projekten und ein neues Narrativ für das Büro als Ganzes. Denn wie sonst sollen neue Mitarbeiter*innen, Praktikant*innen und Azubis sich mit uns identifizieren? Ein Teil von uns werden? Wissen, wie wir die Dinge handhaben? Was die Beziehungen zu den Kund*innen angeht, sind wir schon einen Schritt weiter – vielleicht können wir das auch auf interne Prozesse übertragen: Dort wird aus Zusammenarbeit in jüngster Zeit mehr und mehr Kollaboration und Partnerschaft. Wir arbeiten enger mit den Kunden zusammen, beteiligen sie intensiver an den Konzepten, nutzen ihr Fachwissen über Märkte, Geschäft und Methoden. Je mehr Schnittstellen wie Miro, Jira, Teams, Google-Apps und Videokonferenzen wir einsetzen, desto intimer der Einblick und die Zusammenarbeit mit den Kund*innen.

Die Bürokultur und die damit verbundene Gemeinschaft geben Halt. Auch wenn es nicht allen leicht fällt, ihren Teil zum Gelingen einer guten Bürokultur beizutragen. Sie geht über das bloße Geldverdienen hinaus, denn „nur“ wegen der tollen Projekte fängt keiner bei uns an. Durch die aktuelle Situation werden Dinge verstärkt, die vorher schon da waren. Und darüber hinaus wirft sie Fragen auf: Wie gehen wir Menschen mit solchen Herausforderungen um? Was passiert, wenn uns die Folgen des Klimawandels noch härter treffen? Noch mehr gravierende Pandemien kommen? Wenn wir der Umwelt zuliebe in unserer Mobilität und der Gesundheit zuliebe in den Kontakten eingeschränkt wären, wie soll dann so etwas Triviales wie ein Büro noch irgendeine Bedeutung haben? Nun, für mich hat es eine. Und sie ist existenziell, da sozial.

Das Büro von HENKELHIEDL. in Berlin-Kreuzberg zu Corona-Zeiten. Bild © Andreas Henkel

Es braucht ein Mindestmaß an Büro. Wenn auch anders als vor Corona. Von den 30 Leuten hätte ich gerne 15 bis 20 täglich im Office. Sie sollten so wechseln, dass sich im Laufe des Monats alle mal begegnen können. Und es gibt regelmäßig gemeinsame Events, zum Beispiel backen, grillen, kickern wir zusammen – was auch immer. Wir würden dann sogar in eine der Etagen passen. Um die anderen nicht aufzugeben, versuchen wir aktuell eine Arbeits-WG daraus zu machen und nehmen eine Filmproduktion als Untermieter mit rein, deren Mitarbeiter*innen sich unter uns mischen.

Im Büro muss was los sein

Zusätzlich müssen die Räume an die neuen Anforderungen angepasst werden: Telefonate finden öfter an Rechnern statt. Dann treffen sich wieder welche vor Ort oder anderswo. Ab und zu treffen sich dann sogar alle analog. So könnte die zukünftige Arbeitssituation aussehen. Von der Mischung mehrerer Firmen und Kreativ-Disziplinen unter einem Dach verspreche ich mir, dass mehr los ist und es interessant sein könnte. Neue Leute, ähnliches Business, andere Spezialisierung. Gerne hätte ich sogar noch jemand ganz anderes mit drin, zum Beispiel eine*n Keramiker*in. Im Büro muss was los sein, ich will dort Abwechslung, Leute, Inspiration. So dass am Ende das Büro eine deutliche Abwechslung zum Homeoffice bietet. Dann komme ich auch gern ins Büro.

„Es braucht ein Mindestmaß an Büro.“

Das wäre ein Ansatz für eine neue Bürokultur, die lokal verschiedene räumliche Möglichkeiten für Geselligkeit, Inspiration und Arbeit bietet und darüber hinaus verschiedene Nutzungsszenarien und Arbeitssituationen in remote work zulässt, um ortsunabhängige und eigenverantwortliche Kollaboration und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Jede*r entscheidet selbst: Wann arbeite ich? Wo arbeite ich? Wie arbeite ich? Mit wem arbeite ich? Zugleich ist das Büro eine partnerschaftliche Mischung und Netzwerk unterschiedlichster Firmen, um gemeinsam den finanziellen Teil zu schultern und die Verantwortung auf mehrere Unternehmer*innen aufzuteilen. So könnte eine neue Kultur entstehen, die von Anfang an auf Erweiterung und Netzwerk ausgerichtet ist.

Und die Kundin oder der Kunde?

Und wie gehen wir vor dem Hintergrund dieser neuen Bürokultur mit unseren Kund*innen um? Wie binden wir sie sinnvoll und erfolgreich in diese Prozesse ein? Derzeit arbeiten wir in drei Projektmodellen mit den Kund*innen: Bei Modell „Leadagentur“ entwickeln wir das Corporate Design und die Marke weiter und wenden beides im Rahmen von Kommunikationsmaßnahmen an. Viele Teilprojekte im Jahr erfordern ein diverses Team, die Ideen zu den Projekten entstehen beim Kunden selbst, bei uns oder gemeinsam im Gespräch. Beim Modell „Werkbank“ hat der Kunde so viel zu tun, dass er es nicht alleine schafft oder es sind Themen dabei, die einen Spezialisten erfordern. Das passiert monatlich im Rahmen eines bestimmten Budgets und auf Zuruf. Zu guter letzt gibt es das Modell „Projekt“: Ein einzelnes Projekt wird über einen bestimmten Zeitraum von uns konzipiert und gestaltet. Danach endet die Zusammenarbeit oder es gibt einen Wartungsvertrag (siehe „Werkbank“) oder es gibt irgendwann ein neues Projekt.

Es wird ein starkes Umdenken auch in den Konzernen und Firmen brauchen, mit denen wir arbeiten. Damit die Projektleiter*innen oder Fachkräfte aus den Konzernen sich ebenfalls die Zeit nehmen können, um mit uns in einer bestimmten Projektphase in einem Haus auf dem Land gemeinsam an den IT-Prozessen, der Websitestruktur oder der Content-Strategie zu arbeiten. Wir brauchen einen Weg, um als Team (Kunde/Agentur) gemeinsam das Vertrauen der Entscheider in den Konzernen zu gewinnen, dass bei solch einer engen Kollaboration nicht nur Zeit und Geld gespart werden kann, sondern auch bessere Ergebnisse erzielt werden können. Vertrauen braucht es auch von unserer Seite aus, und zwar in das neue Modell, weg von verkaufter Zeit hin zu verkauften Werten und Leistungen oder zu erreichenden KPIs. Der Zeitaufwand wird gemeinsam geplant und geschätzt. Wann, wie und wo die Zeit dafür erbracht wird, ist dann egal. Somit muss auch niemand mehr Sorge haben, dass die anderen in den Tiny Houses am See „nur Grillen, Baden und Spaßhaben“, solange am Ende alle die Ziele erreicht haben.

Das, was wir bisher Agentur nennen, wäre dann die Infrastruktur, Prozesse und Fachkompetenz. Je nach Aufgabe würden neue Teams gemeinsam mit Kunden individuell zusammengesetzt, wie eine gemeinsame Miniagentur auf Zeit. Und dann in zwei Wochen mit dem Boot in der Dänischen Südsee zusammen mit einem*er Entwickler*in, einem*er Designer*in und jemandem aus dem Unternehmen eine Microsites umsetzen.

Andreas Henkel

studierte in München Kommunikationsdesign. Danach arbeitete er bei Elephant Seven Hamburg als Art Director und ab 1999 bei Pixelpark als Creative Director. Von 2000 bis 2006 war Andreas Henkel Dozent an der design akademie berlin. 2003 gründete er mit Bärbl Hiedl zusammen in Berlin das Projektbüro HENKELHIEDL.. Dort arbeiten 30 Personen an digitalen Marken- und Kommunikations­projekten vom Design bis zur technischen Umsetzung.